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Thema3276

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Strategische und organisationsstrukturelle Implikationen zur Steigerung des Mehrwertes der juwi Holding AG


Marlon HAssel



Informationen zur Arbeit

Abschlussarbeitstyp: Bachelor
Betreuer: Detlef SeeseMatthes Elstermann
Forschungsgruppe: Komplexitätsmanagement
Partner: juwi Holding AG
Archivierungsnummer: 3276
Abschlussarbeitsstatus: Abgeschlossen
Beginn: unbekannt
Abgabe: unbekannt

Weitere Informationen

Die juwi-Gruppe ist ein global tätiger Projektentwickler im Bereich der Erneuerbaren Energien. Seit dem Jahr 2008 werden die Geschäfte als Beteiligungen einer Holdinggesellschaft geführt. Allerdings ist der Mehrwert der juwi Holding AG für die Geschäfte nicht bekannt. Gleichzeitig treten deutliche Konflikte zwischen den Gesellschaften und der Holding auf. Die vorliegende Arbeit untersucht daher die Ausgestaltung der wichtigsten Wertsteigerungshebel im Konzern durch die juwi Holding AG und bewertet ihre Fähigkeit zur Generierung von Mehrwert. Ebenso werden mögliche Konfliktursachen identifiziert und eine Handlungsempfehlung zur nachhaltigen Wertsteigerung im Unternehmen erarbeitet. Die Geschäfte profitieren von einem konsistenten und stabilen normativen Rahmen. Die Vision einer 100%-igen regenerativen Energieversorgung wirkt sinnstiftend und motivierend. Ebenso erwachsen ihnen Vorteile aus der Breite und Verbundenheit des Produktportfolios: So ist juwi mittlerweile zu einem Synonym für Erneuerbare Energien geworden. In Verbindung mit einem starken Dachmarkenwert führt dies zu einer erfolgreicheren Projektakquise, Blindbewerbungen und besseren Unternehmensfinanzierungen. Ebenso erschließt die Holding in ihrer Kompetenz als „Integrierter Problemlöser“ neue Kundensegmente und Wachstumsbereiche für die Kerngeschäfte. Gleichwohl fehlt es auf Konzernebene an einem „Shared Understanding“ zur Mehrwertschaffung auf Basis einer Konzernstrategie. Die Ziele und das Nutzenversprechen an die Geschäfte sind unklar bzw. nicht existent. Damit fehlt der Handlungsrahmen für die Holding, welcher ihre Tätigkeiten legitimieren könnte. Sie läuft damit Gefahr, eher Wert zu vernichten als zu generieren. Gleichwohl sind die Aufgaben und Rollen widersprüchlich. So wurden der Holding vor allem Steuerungsaufgaben zugewiesen, die sie aufgrund eines Dienstleistungsauftrages nicht ausführen darf. Gleichzeitig wird den Sektoren dadurch Entscheidungskompetenz suggeriert über die sie nicht verfügen. Ihre Autonomie und Autarkie wird durch die Holding teilweise deutlich eingeschränkt. Auf beiden Seiten herrscht eine Diskrepanz zwischen „sollen“ und „dürfen“. Gemeinsam müssen daher alle wichtigen Akteure im Konzern die Kompetenzen und das Nutzenversprechen der Holding erarbeiten und in einer Konzernstrategie den Weg zur Mehrwertschaffung festlegen. Daran ausgerichtet kann die Holding verschlankt und eine nachhaltige Wertsteigerung im Unternehmen erzielt werden.